时间: 2024-04-02 14:28:00 |   作者: 路障机学校案例

  站在2022年末，回望一年的发展历史和复盘一年的企业决策是企业必备的年末工作。在这项工作上，很多企业经营管理者都会挖空心思，投入大量时间精力想方设法把下一年度的经营工作规划盘算和预算好。但是，究竟怎么样开展经营计划和预算工作才能实际做到有效、高效？结合一些优秀企业的实践经验，与大家伙儿一起来分享几个观点。

  误区1.经营计划和预算不是公司老板和首席财务官的工作，而是公司上下全员参与的一项系统工程。

  平时在对公司进行项目咨询访谈时，经常会遇到这么一种情形，就是当问及公司或某个经营单元年度或下个季度的经营计划和预算目标时，往往没有人能讲清楚，很多基层员工、和部门主要负责人都认为这是公司的事儿，都是老板自己拍脑袋定的。这种现象足以说明有些企业在开展经营计划和预算的过程中并不进行有效的策划和组织，缺乏公司上下的共知，做不到上下一致。

  误区2.经营计划和预算不是华丽的文字堆砌和模板化的数字排列，而是需要严谨深层次的逻辑支撑。

  在辅导企业客户运行绩效目标的建立和分解时，有的经营部门往往对公司整体的经营计划和经营目标避而不谈，仅是聚焦本经营领域内盘算什么项目要上马、哪台设备要采购、要增加多少人员、员工怎么涨工资。。。等等。这就非常容易造成一个结果：公司各个经营和业务单元经营计划和预算叠加和整合后的结果，根本没办法支撑公司既定全年净利润增长百分之十几的目标。显然，这其中是缺失了经营计划和预算工作的最基本的逻辑，这样的一种情况之下的预算数据再完美也只能算是数字游戏而已，没办法形成经营目标的共识。最终的结果肯定没办法做出很好的效果。

  误区3.经营计划和预算的工作程序不是机械的自上而下或自下而上，而是需要上下交织反复论证。

  对大多数企业而言，无论高层决策力多么敏锐，都很难实现一竿子管到底，包办所有经营和业务的计划和预算管理；同样，无论中基层执行力多么强大，也很难输出让高层免检通过的经营计划和目标，这其中，需要大量上下互动，彼此了解对方的诉求。比如，老板要求某产品必须实现销售5000万，销售部门则要求生产一定要保证100%的合格品供应，生产部门则需要材料的及时供给等，在这些需求和矛盾点都充分识别，业务上下游相关方也做出相应承诺时，才能达成计划和预算的基本共担。

  第一步：需要公司顶层基于战略提出下年度的经营目标，并建立工作组织进行任务分解。

  在这个环节，一般企业会由最高经营决策者发起，以公司战略研讨会或经营分析会的方式组织中高层关键人员研讨，确定一个框架性的经营目标方向和要求。然后，组建一个由公司CEO牵头，由行政或运营及财务部门主责，各经营和业务单元第一负责人构成的经营计划和预算工作组织，并进行分工各自工作任务和要求。

  第二步：公司各经营单元分解制定本单元的计划和预算，并提交公司评审和反复研讨，上下形成共识后确定各经营单元的计划和预算。

  各经营元的第一负责，按照经营计划和预算的工作目标和任务要求，组织本单元的核心骨干成员进行计划和预算的具体分解和编制，并经过内部反复研讨形成共识后提交公司层面进行汇报、评审和二次修订完善，直至公司评审通过。

  第三步：公司各业务与职能管理部门结合公司和各经营单元的计划及资源需求制定重点工作规划，并提交公司平衡和反复研讨，完成各业务和管理部门的工作规划和预算。

  这个过程，是各业务和职能管理部门围绕经营的计划和目标需求，识别包括人、财、物、政策和后勤保障的需求，以及制定满足和支撑需求的措施计划和费用预算。

  第四步：完成集成和整合，形成公司级整体经营计划和预算。同时，为公司绩效考核提供关键指标和目标的输入与支撑对应。

  在公司经营计划和预算合集成和合拢的基础上，从公司层面识别出支撑公司计划和预算达成的关键目标、指标，包括关键任务、时间和阶段性要求。结合绩效考核的工具对这些目标指标加以过程管控，通过有效管控过程以保障经营计划和预算结果的达成。

  各经营单元需对标上期计划和预算进行经营结果和策略偏差的复盘、回顾和分析，找出对下年经营计划和预算工作的成功经验和失败教训。

  经营单元要进行商业环境、行业需求、竞争格局并对标企业自身进行优劣势和机会分析，识别行业竞争制胜关键，找出自身能力需求，做出下步定位和布局。

  明确本经营单元的产品或服务竞争格局，确立下年度经营业务收入的大多数来自与结构，成本费用的来源与结构，以及资源配置的来源和结构。

  围绕经营策略，分解制定具体的行动计划和目标，并确保行动计划支撑目标策略达成。

  各经营单元围绕行动计划落地实施，识别并提出需要的人、财、物力的资产和配套管理制度和机制的支持，转化为业务和职能管理部门的核心工作事项。

  资源需求保障于行动计划行动、行动计划服务于目标达成、目标达成支撑于经营策略。

  企业年度经营计划与预算是个完整的系统工程，公司最终形成的文件化显性的经营计划和预算报表实际只是一个过程成果，其背后隐含着大量的逻辑思考和基础工作铺垫。需要一个完整而有序的工作思路和流程才能设计的好和达到真正落地的效果。